マネジメントの視点Talk with Managers

Round-table talk

焼却リサイクル営業部
焼却営業課 課長
飯田 暁
1996年入社

上下水営業部
営業課 課長
江草 智光
1997年入社

営業企画部
営業課 課長
鳴海 隆之
1998年入社

総務部
人事課 課長
見谷 浩平
2006年入社

親会社からの事業移管を受けたことで
仕事の規模や社員のスタンスにも変化が

クボタ環境サービスを選んだ理由は?

見谷みなさんは、20年以上、会社と共に歩んでいらっしゃったわけですが、若手だったころと比べて、どんなところが大きく変わったと感じますか?

江草我々が入社したころのクボタ環境サービスは、プラントの補修や維持管理が主事業でした。このため「壊れたところを直す」などミッションがシンプルで、部署単位・個人単位で仕事を請け負うケースが殆どを占めていましたね。しかし、約10年前に親会社から事業移管を受け、プラント新規建設にも手がけるようになりました。これにより、個人対応ではなく関連部署と密接に連携し職務が高度化・広範化したことが、大きな変化だと感じています。

見谷私は、江草さんがおっしゃる大きな変化の節目に入社しました。営業面・技術面ともに、親会社任せではなく、より戦略的な視点をもって体制を整える必要が生じました。急に社員数が増えた時期でもあり、人事としては大変でしたが、そのぶん大きな変化に関わっているという手ごたえも感じていました。

飯田昔はベテラン社員が個人商店の経営者のようなスタンスで仕事をまわしていたけど、今は組織として対応しなければこなせないようなボリューム・規模になっている。仕事のスケールに比例して社員がワクワクできる部分も大きくなったわけだけど、半面、仕事が分業化したために個々の動き方や考え方の自由度は狭まってしまったよね。なにか壁にぶつかった際、「自分でなんとかしよう」と考えを巡らせる人が少なくなって、すぐに同僚や上司を頼る人が増えた気がする。

見谷人事としても、ご指摘の点は重要な課題だととらえています。2017年から人材育成の体制を見直しているんですよ。特に中堅社員に対しては、管理職からの指示を待つのではなく、自分で考えてリーダーシップを発揮できるような育成法を意識しています。

鳴海私は、会社の認知度や魅力が高まっていると感じますね。親会社のクボタの認知度が高まったことで、「クボタグループの一員」としてのブランド力を発揮できるようになりました。また、事業移管を受けて新規案件を手がけるようになったことで、学生さんに対する訴求力も上がっている気がします。さらにいうと、私たちが若手だったころのクボタ環境サービスの役員は、親会社から来た人ばかりでした。しかし今は、半分くらいがプロパーの社員ですよね。グループの一員ながら自立性を発揮しつつあるのは、我々管理職としてもうれしいところです。

部下のいい部分を引き出して会社の成長につなげる
これこそが、管理職にとって重要なミッション

見谷私が課長になったのは2019年1月で、このなかでは新参者です(笑)。それでも、課をマネジメントする大変さやプレッシャーなどを知り、景色が変わりました。みなさんはどうでしょう?

江草職務に個人商店的なスタンスで臨んでいたという当時の背景もあるけど、一プレイヤーだったころは、先輩も後輩もみんなライバルだと思ってましたよ。まわりの人が仕事で大きな成果を出したり昇進したりすると、焦る気持ちも正直ありました。課長になってからは一緒に頑張ってきた方が昇格すると心からうれしいと思えるようになりましたね。今では、ひとつの案件に対しても会社としては組織で対応しますから優秀な方を増やして力を合わせることが会社の成長にもつながりますので。

鳴海数字の面で、いかに会社に貢献できるかというプレッシャーを大きく感じるようになりましたね。プレイヤーだったころは、自分が頑張ればよかったわけですが、部下を持つようになると、彼らに数字をつくってもらわなければならない。しかし、部下には変なプレッシャーを与えず、いいところを引き出す形で伸ばしていきたいと考えていますので、マネジメントの難しさを痛感しますよね。

飯田私の場合、所属部署は変わらず管理職になったので、実務内容自体はあまり変わらなかった印象だね。ただ、組織上は急に200人以上の部下ができたわけで、「この人たちの生活を支えるのが自分の仕事だ」という責任の重さを感じたな。半面、手かせ足かせが外れた気分も味わいました。管理職になる前は、改善課題を見つけても、自分の権限ではすぐに有効な手段を打てないもどかしさがあった。能力があるのに埋もれている人を引き上げるなど、課長になってからは「良い」と思ったことはすぐに実践できたからね。

見谷現状では、すべての管理職が、みなさんのように考え動けているわけではありません。人事としては、課長や部長のあるべき姿をしっかり発信・共有していかなければと思いますね。

3事業に対応できる会社のアドバンテージを活かし
柔軟な発想で未来を切り開いていく必要がある

見谷大きな変革の前後をご存じだからこそ見える改善課題もあると思います。どんなところを変えていくべきだとお考えですか?

鳴海定期採用で入ってくる人たちの高学歴化が進んでいますよね。優秀な人が増えるのは喜ばしいことですが、半面、ちょっと大人しい印象も受けるんですよ。もう少し、自己主張が強くてもいいし、枠にハマってない感じのタイプが増えてもいいのかなと(笑)。

江草面接の場面でみんな判で押したようにお定まりの質問をしてくるなと感じる事がありますね。そんななか、最初の質問で「会社のダメなところを教えてください」と質問された方もおられました(笑)。そういう方とは血の通った会話ができそうなものです。クボタ環境サービスは、お客様のご要望を満たすことと、プラスαの提案も必要になります。行儀が良いばかりではなく、物怖じしないタイプの方も増えて欲しいですね。

飯田上下水道・水処理・ごみ処理の3事業を手がける会社は、業界内でクボタ環境サービスだけだよね。今は、各事業部が別会社のようになってしまっているけど、もっと連携を取り合ってオンリーワンとしてのアドバンテージを前面に打ち出していくべきだと思うな。例えば、数年前福島県双葉町の廃棄物処理業務という巨大案件を受注したけど、かつてのクボタ環境サービスを考えれば、これはすごく画期的なこと。こういう新たなチャレンジを増やしていくためにも、社員個々が自社の強みを自覚・意識して日々の職務にあたらないといけない。

江草今後の社会が人口減少局面を迎える点を考えても、「水だけ」「ごみだけ」という考え方では、将来対応しきれない場面もあるかもしれません。各社員が柔軟にさまざまな経験を積んで、新たなアプローチ法を考えていく必要があると思います。従来のパターンに当てはまらない意見を端から否定するのではなく、我々の世代が自ら率先して発想豊かに柔軟な意見を発信していかなければ、次世代を担う後進も育ちませんよね。

鳴海私の担当領域のことでいうと、プラントの維持管理という仕事の認知度は、まだまだ低いと思うんです。ただ、この仕事がなかったら、社会はまわりません。意義や重要性をもっと発信して、何年先になるか分かりませんが、「学生たちのなりたい職業ランキング」に入るような立ち位置にできるよう情報発信をしていきたいと思っています。

見谷人事としては「何のために働いているのか」「何のために会社が存在するのか」を社員に正しく理解してもらうことが第一義と考えています。そのうえで、働きがいや働きやすさを追及していきたい。そして、育成や定着のための方策を積極的に打ち出し、若い人からもシニアからも支持されるような会社にしていきたいと思います。これからも、力を合わせて会社を成長させていきましょう。