飯田昔はベテラン社員が個人商店の経営者のようなスタンスで仕事をまわしていたけど、今は組織として対応しなければこなせないようなボリューム・規模になっている。仕事のスケールに比例して社員がワクワクできる部分も大きくなったわけだけど、半面、仕事が分業化したために個々の動き方や考え方の自由度は狭まってしまったよね。なにか壁にぶつかった際、「自分でなんとかしよう」と考えを巡らせる人が少なくなって、すぐに同僚や上司を頼る人が増えた気がする。

見谷人事としても、ご指摘の点は重要な課題だととらえています。2017年から人材育成の体制を見直しているんですよ。特に中堅社員に対しては、管理職からの指示を待つのではなく、自分で考えてリーダーシップを発揮できるような育成法を意識しています。

鳴海私は、会社の認知度や魅力が高まっていると感じますね。親会社のクボタの認知度が高まったことで、「クボタグループの一員」としてのブランド力を発揮できるようになりました。また、事業移管を受けて新規案件を手がけるようになったことで、学生さんに対する訴求力も上がっている気がします。さらにいうと、私たちが若手だったころのクボタ環境エンジニアリング株式会社の役員は、親会社から来た人ばかりでした。しかし今は、半分くらいがプロパーの社員ですよね。グループの一員ながら自立性を発揮しつつあるのは、我々管理職としてもうれしいところです。

鳴海数字の面で、いかに会社に貢献できるかというプレッシャーを大きく感じるようになりましたね。プレイヤーだったころは、自分が頑張ればよかったわけですが、部下を持つようになると、彼らに数字をつくってもらわなければならない。しかし、部下には変なプレッシャーを与えず、いいところを引き出す形で伸ばしていきたいと考えていますので、マネジメントの難しさを痛感しますよね。

飯田私の場合、所属部署は変わらず管理職になったので、実務内容自体はあまり変わらなかった印象だね。ただ、組織上は急に200人以上の部下ができたわけで、「この人たちの生活を支えるのが自分の仕事だ」という責任の重さを感じたな。半面、手かせ足かせが外れた気分も味わいました。管理職になる前は、改善課題を見つけても、自分の権限ではすぐに有効な手段を打てないもどかしさがあった。能力があるのに埋もれている人を引き上げるなど、課長になってからは「良い」と思ったことはすぐに実践できたからね。

見谷現状では、すべての管理職が、みなさんのように考え動けているわけではありません。人事としては、課長や部長のあるべき姿をしっかり発信・共有していかなければと思いますね。

江草今後の社会が人口減少局面を迎える点を考えても、「水だけ」「ごみだけ」という考え方では、将来対応しきれない場面もあるかもしれません。各社員が柔軟にさまざまな経験を積んで、新たなアプローチ法を考えていく必要があると思います。従来のパターンに当てはまらない意見を端から否定するのではなく、我々の世代が自ら率先して発想豊かに柔軟な意見を発信していかなければ、次世代を担う後進も育ちませんよね。

鳴海私の担当領域のことでいうと、プラントの維持管理という仕事の認知度は、まだまだ低いと思うんです。ただ、この仕事がなかったら、社会はまわりません。意義や重要性をもっと発信して、何年先になるか分かりませんが、「学生たちのなりたい職業ランキング」に入るような立ち位置にできるよう情報発信をしていきたいと思っています。

見谷人事としては「何のために働いているのか」「何のために会社が存在するのか」を社員に正しく理解してもらうことが第一義と考えています。そのうえで、働きがいや働きやすさを追及していきたい。そして、育成や定着のための方策を積極的に打ち出し、若い人からもシニアからも支持されるような会社にしていきたいと思います。これからも、力を合わせて会社を成長させていきましょう。